這并非個(gè)案，村田廚衛(wèi)副總經(jīng)理陳云告訴潮流家電網(wǎng)，9月15日在綿陽召開的2025年村田廚衛(wèi)旺季啟動(dòng)會上，回款額創(chuàng)下了近兩年新高。
來自江蘇徐州的經(jīng)銷商向潮流家電網(wǎng)確認(rèn)了當(dāng)下“火熱”的旺季啟動(dòng)會：“分銷商打款很積極。”
這不禁讓人疑惑，零售終端明明沒有太大改觀，分銷商為何還積極打款？
政策比市場更有誘惑力？
這一切要從“代理制”說起，和空調(diào)行業(yè)類似，大部分廚電企業(yè)開始之初便確定了“代理制”模式，即經(jīng)銷商作為中間商，一頭連接著廠家，一頭連接著分銷商（零售商）。上文提及的區(qū)域市場打款火熱主要是指分銷商向代理商打款。
理論上來說，分銷商積極打款主要有兩大原因：一是政策和返利；二是產(chǎn)品暢銷帶來的補(bǔ)庫存行為。
從潮流家電網(wǎng)調(diào)研的信息來看，7-8兩個(gè)月市場并無太大改觀。上述徐州經(jīng)銷商告訴潮流家電網(wǎng)，終端市場現(xiàn)在最大的問題就是沒需求，沒流量。
華帝某區(qū)域經(jīng)銷商也表示，后國補(bǔ)時(shí)代，商場的銷售沒有之前火爆，但專賣店和普通經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)的零售則略有起色。
奧維云網(wǎng)（AVC）總裁郭梅德在奧維云網(wǎng)2025年數(shù)字生態(tài)大會上曾披露過一組數(shù)據(jù)，國補(bǔ)效應(yīng)下降明顯，廣東、湖北等地國補(bǔ)限量發(fā)券后，6.30-8.10期間零售額同比分別降20.1%、18.8%，新疆、遼寧等國補(bǔ)暫停地區(qū)銷量亦下滑。
所以，這輪分銷商打款火熱的背后皆是因?yàn)椤俺A(yù)期政策”。
“目前能夠吸引分銷商打款的只有超高性價(jià)比產(chǎn)品和超豐厚的銷售政策。”業(yè)內(nèi)人士坦言，“確實(shí)有部分分銷商為了旺季備貨，但大部分分銷商是因?yàn)榈蛢r(jià)和提貨政策。”
也就是說，貨仍在B端，并未流向C端。正如徐州經(jīng)銷商所言，“他們（分銷商）是打款了，但是不提貨或者提貨很少，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)貨還在倉庫。”
從產(chǎn)業(yè)端來看，房地產(chǎn)市場疲軟、需求下滑；從行業(yè)端來看，價(jià)格內(nèi)卷、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，傳統(tǒng)營銷手段難激活存量換新市場。
這一切讓整個(gè)廚電行業(yè)都面臨著巨大的挑戰(zhàn)，特別是充當(dāng)“中間商”角色的經(jīng)銷商。他們既要面臨著來自線上的超低價(jià)，同時(shí)也要面對下沉渠道的更低價(jià)。
說句耳熟能詳?shù)牡脑挘艚o他們的空間已經(jīng)不多了。
這也是大部分廚電經(jīng)銷商面臨的一個(gè)最大問題，在去中間層的行業(yè)趨勢下，在兩頭價(jià)格夾擊下如何生存？
本質(zhì)是可替代性
從趨勢上來看，在家電行業(yè)整體面臨存量競爭、消費(fèi)需求日趨精細(xì)化的當(dāng)下，無論是海爾、美的等綜合家電品牌，還是方太、老板等專業(yè)品牌，都在不約而同地將“渠道扁平化”作為核心戰(zhàn)略方向持續(xù)推進(jìn)。
這一變革的本質(zhì)，是通過主動(dòng)削減從品牌方到終端消費(fèi)者之間冗余的流通層級，直接打通供應(yīng)端的生產(chǎn)、庫存與需求端的用戶、場景，從而實(shí)現(xiàn)雙重核心目標(biāo)：一是提升渠道運(yùn)轉(zhuǎn)效率，減少中間環(huán)節(jié)的物流、倉儲、溝通成本與利潤分流；二是強(qiáng)化品牌對終端的掌控力，精準(zhǔn)捕捉用戶需求變化，最終通過成本優(yōu)化與體驗(yàn)升級雙輪驅(qū)動(dòng)，提升整體經(jīng)營利潤。
以美的為例，其正通過DTC（Direct-to-Consumer，直面消費(fèi)者）模式對傳統(tǒng)渠道體系進(jìn)行深度重構(gòu)：不再將代理商、分銷商視為單純的“貨物中轉(zhuǎn)方”，而是推動(dòng)其角色向“區(qū)域零售服務(wù)商”轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型不僅大幅縮短了線下渠道與線上渠道的經(jīng)營成本差，更讓美的能夠通過渠道伙伴直接觸達(dá)用戶，實(shí)現(xiàn)對終端價(jià)格、促銷策略、用戶數(shù)據(jù)的直接掌控。
再比如方太，其渠道扁平化路徑則聚焦于“供應(yīng)鏈效率升級”。其通過在核心區(qū)域布局中央倉庫，并推行“品牌倉直發(fā)終端門店/用戶”的模式。這一模式下，零售商無需承擔(dān)大規(guī)模囤貨壓力，僅需聚焦終端銷售與服務(wù)，而品牌方可通過中央倉實(shí)現(xiàn)對不同區(qū)域庫存的集中調(diào)度與精準(zhǔn)補(bǔ)給，既降低了渠道的資金占用成本，又保障了終端貨源的穩(wěn)定性與新鮮度（如新品快速鋪市），本質(zhì)上是通過供應(yīng)鏈的“扁平時(shí)效性”實(shí)現(xiàn)了渠道價(jià)值的提升。
頭部品牌的渠道變革，也讓身處市場一線的中小廚電品牌經(jīng)銷商倍感壓力。正如上述徐州經(jīng)銷商所言：“美的、海爾這些大品牌的經(jīng)銷商，背靠廠家的資金、技術(shù)、品類資源，轉(zhuǎn)型做區(qū)域服務(wù)商、運(yùn)營商是水到渠成的事——廠家能給數(shù)字化系統(tǒng)、能鋪中央倉、能出營銷方案，他們只要跟著執(zhí)行就行。但對于我們這些代理中小品牌的經(jīng)銷商來說，想要在這場渠道變革中突圍，仔細(xì)想下來似乎只有兩條路可走。”
一是背靠大品牌，用低價(jià)方式收割區(qū)域市場。這正是目前海爾、美的等綜合品牌正在推進(jìn)的策略：依托規(guī)模化生產(chǎn)帶來的成本優(yōu)勢，通過扁平化渠道壓縮中間利潤，將部分成本讓利轉(zhuǎn)化為終端價(jià)格優(yōu)勢，在三四線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場搶占競品份額。二是擴(kuò)充品牌和品類，擴(kuò)大代理區(qū)域，通過品牌與區(qū)域的加法抵消單個(gè)品類的下滑。
但在實(shí)際操作中，這兩條路對大部分中小廚電品牌經(jīng)銷商而言，都不太現(xiàn)實(shí)。
“除非是串貨，前者可以找關(guān)系拿到大品牌的產(chǎn)品，然后加幾個(gè)點(diǎn)再賣給消費(fèi)者；后者則是再次走上野蠻時(shí)代，跨區(qū)域、跨品類串貨。”
即便如此，可能還是干不過電商、下沉渠道。這也是大部分中小廚電經(jīng)銷商的核心短板，自身實(shí)力有限，在整個(gè)銷售體系中可替代性太強(qiáng)。所謂的“轉(zhuǎn)型”或“突圍”，大多停留在理論層面，難以轉(zhuǎn)化為實(shí)際的市場競爭力。這正是當(dāng)下眾多中小廚電品牌經(jīng)銷商在渠道扁平化浪潮中“進(jìn)退兩難”的核心癥結(jié)。
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