系統性重構，全球謀局：從盧宇聰年度演講看萬和2026年戰略升維

　　然而，規律本身并不提供答案，它只提出命題：當行業從上升趨勢步入調整周期的時候，企業如何才能穿越“低谷”，蓄力迎接下一輪“上升”？

　　這一問題在當下廚衛行業尤為緊迫。奧維云網總數據顯示，2025年1-11月廚衛大電零售額1504億元，同比下滑7.0%，行業需求持續收縮，低價換量邊際效應遞減。在存量博弈、技術迭代與消費理性化的三重壓力下，簡單“熬過冬天”已遠遠不夠。

　　真正的破局之道，在于主動重構而非被動等待。

　　近日，在萬和電氣2026年度經營管理年會上，萬和電氣董事長盧宇聰以《淬火成鋼，共越崢嶸》為題發表了內部演講，系統闡述了企業在行業深度調整期的戰略定力與變革路徑——以“四個結構重構”為核心戰略路徑，從“有機增長”向“有機與無機增長并重”轉型，旨在驅動企業實現高質量、可持續的全球發展。

　　這也就意味著萬和電氣開啟了新一輪的戰略升級。

　　揚帆起航：聚焦“四個結構重構”，驅動全局性戰略躍遷

　　在2025年年底的一次行業峰會上，奧維云網（AVC）總裁郭梅德指出，2026年廚衛行業將進入“心智之爭”，重在“品”的升級。行業普遍認為，盡管消費呈現分層趨勢，但人們對美好生活的向往、對品質升級的渴望、對健康生活方式的追求始終如一。

　　在2026年度經營管理年會上，盧宇聰發表主題演講時也指出，在國內市場，行業雖然整體承壓，但是低碳健康、體驗導向、細分市場崛起已成為消費新趨勢。而在全球熱水采暖領域，產業整合明顯加速，區域能源結構差異推動技術路線分化，綠色低碳發展已成不可逆轉的共識。

　　換句話說，傳統的戰略路徑和粗放式的增長方式在“大整合時代”與“新結構浪潮下”變得失效，企業不僅要考慮給消費者提供與時代發展相匹配的產品和生活方式，更要主動打破邊界，以開放協同的生態思維整合技術、資源與場景，從單點突破走向系統進化。

　　第一、增長機構重構，從“有機增長”向“有機與無機結合”轉變。不再僅靠內部研發與自然市場擴張，而是積極通過并購、戰略合作、資本運作等方式獲取外部資源（如技術、品牌、渠道），從而快速突破行業周期限制，構建更具韌性和擴展性的增長模式。

　　第二、能源結構重構，從單一燃氣能源，轉向多能源融合的系統解決方案。響應全球“雙碳”目標與區域能源政策差異，布局燃氣、電力、熱泵、氫能等多元能源，推動產品從傳統燃熱設備向綠色、低碳、多能互補的綜合能源系統升級。

　　第三、區域結構重構，深化中國市場精耕并加速全球化本土運營。一方面加強國內市場下沉與細分渠道滲透，深挖存量價值，另一方面以埃及工廠等海外基地為支點，推動從“產品出口”向“本地研發+制造+品牌運營”轉型，實現真正的全球化扎根。

　　第四、產品結構重構，從功能滿足型產品，轉向綠色健康、場景化、高情緒價值的產品體系。強化綠色、低碳、健康屬性，將其作為產品開發的核心導向，同時推動單品向廚房與衛浴全場景解決方案演進，提升用戶生活品質與品牌黏性。

　　從某種意義上來說，這“四個結構重構”不僅是萬和電氣應對當下市場波動作出的戰術性調整，更是立足新發展階段、面向未來的系統性戰略升維，它標志著萬和電氣從傳統制造邏輯開始向價值創造邏輯轉型。

　　乘風破浪：全球突破與本土深耕雙輪驅動，共筑增長新動能

　　假如說“四個結構重構”代表的是萬和的戰略指引，那么“全球突破與本土深耕”就是萬和的實施路徑。

　　“公司將持續堅守‘熱水+采暖’主業，沿‘單品—套系—場景’路徑進化，拓展廚房與衛浴空間。”

　　盧宇聰在2026年經營管理年會上強調，在國內市場，我們必須放棄粗放式增長，轉向以用戶為中心、以區域為單元的精細化運營。

　　渠道方面，強化三四線城市及縣域市場的布局，通過專賣店、社區店、家裝渠道、前置渠道（如設計師、工裝公司）觸達更廣泛的用戶群體。此外，1月初，萬和電氣還與京東電器簽訂了2026年深度戰略合作，雙方將聚焦品牌共建、門店運營、品類突破三大核心方向，聯動社交內容資源與明星IP，依托京東線下場景優勢，精準把握一級能效升級、老房局改等消費趨勢，共拓家電市場高質量發展新空間。

　　對于萬和電氣來說，在存量競爭日益激烈的市場環境下，增長邏輯不再是依賴增量紅利，而是深耕用戶價值：一方面聚焦以舊換新，激活用戶換新需求，另一方面推動從單品銷售向場景化解決方案轉型，與此同時，著力構建“最后一公里”服務體系。通過“以舊換新”撬動需求、“場景化方案”提升價值、“最后一公里服務”增強粘性，三者協同發力，開辟一條高價值、高復購、高口碑的可持續增長路徑。

　　盧宇聰坦言，國內市場，萬和電氣立志重奪燃熱銷量第一并擴大領先優勢。

　　而在海外市場，萬和電氣將依托泰國、埃及等海外基地，推動營銷模式從OEM向ODM乃至OBM升級，完成從“產品出海”到“品牌與解決方案出海”的關鍵躍遷。

　　“全球化不是把中國產品賣到全球，而是讓萬和成為當地用戶信賴的品牌。”

　　盧宇聰在2026年經營管理年會上表示：萬和電氣在海外市場則力求鞏固全球烤爐制造領先地位，并重點實現在北美（以燃熱為主）、俄羅斯（以采暖爐、電熱為主）、西歐（以熱泵、燃熱為主）三大戰略市場的規模突破，躋身區域第一梯隊。

　　對于萬和電氣來說，全球突破不僅體現在銷售規模，更在于價值鏈地位的提升。

　　從更深層次的角度來看，全球突破與本土深耕雙軌并行的戰略舉措，不僅回應了當前行業挑戰，更體現了萬和電氣“在全球不確定中尋找確定，在本地深耕中創造價值”的長期主義思維。

　　奔赴山海：筑牢根基，激發內生動力，共啟未來新篇章

　　盧宇聰在2026年度經營管理年會最讓人印象深刻的一句話就是“有問題不可怕，可怕的是視而不見。”這句話從側面反映出在這次內部講話中盧宇聰沒有空談遠景，而是清醒甚至犀利的反思。

　　對于萬和電氣來說，既要面臨激變的外部環境，又要面對過去一年內部的調整和變化，最為關鍵的是，戰略的落地和戰術的推進需要強大的組織能力與人才體系支撐。

　　正如通用電氣前CEO杰克·韋爾奇所言，即使人們有世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人去發展、實現它，這些策略恐怕也只能‘光開花，不結果’。

　　如果說組織創新與文化凝聚是萬和電氣實現戰略的軟實力，那么數智化轉型就是其破局突圍的硬支撐——“推進5G數字化智能工廠建設，設備換新與自動化改造以提升生產效率，利用大數據、云計算、物聯網實現研發—制造—服務—交付全鏈路數字化協同。”

　　從“四個結構重構”到“本土深耕”、“全球化布局”，從“數字化轉型”再到“價值共享性組織”。

　　這些策略共同構成萬和電氣穿越周期、鍛造長期競爭力的系統性藍圖。而2026年對于萬和來說，不僅關乎增長，更關乎“如何實現有質量、可持續的生長”。

　　想起了盧宇聰在2026年新年致辭中的一段話：外在的機遇可遇難求，而內生的能力——尤其是應對變化的戰略定力與運營韌性，才是我們穿越任何周期的“壓艙石”。我們提出并堅定推進面向未來的新發展框架，其核心不在于描繪繁復的戰術圖譜，而在于確立一種“向內求”的成長哲學：以持續的戰略聚焦應對外部的散點挑戰，以深刻的組織進化激活內在的無限潛能。

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