存量周期下萬和的攻守之道：對內落地變革，海外持續加倉

　　眾所周知，廚衛行業正在遭遇十年來最寒冷的“冬天”。

　　用奧維云網（AVC）總裁郭梅德的話說就是：躺著掙錢的時代已經結束了，行業正在從失速走向失重。

　　從數據上看，奧維云網推總數據顯示，2026年一季度廚衛大電銷售額同比下滑了10.1%。618期間（20-25周）廚衛市場（煙灶消洗嵌集電燃）累計零售額178億元，同比下滑14.4個百分點，累計零售量974萬臺，同比下滑11.9個百分點。

　　所以，站在產業角度而言，與其過度糾結短期利潤表的波動，不如聚焦企業底層戰略布局，審視其穿越行業周期的核心底氣。

　　直面問題，落地變革

　　從萬和電氣發布的2026年半年度業績預告不難看出，區別于行業內部分企業盲目追逐短期利潤、回避行業痛點的浮躁打法，萬和最核心的特質，在于對當下行業存量內卷、成本承壓、內需疲軟的行業困境，以及企業自身轉型陣痛、布局投入期的階段性難題，擁有清晰且清醒的認知。

　　這種不回避短期短板、不盲從行業紅利、正視周期波動的底層判斷力，正是支撐企業長期戰略落地的核心基石。

　　這點在《致全體萬和同仁的一封信》中可見一斑。

　　對于自身短板，萬和在信中毫不避諱地復盤核心癥結：對市場風險預判不足、危機響應滯后、應對策略偏離實際，加之全域費用管控寬松，各類費用長期超標，多重內外問題疊加，致使組織層級臃腫、內部運轉效率持續走低，經營壓力層層放大。

　　針對上述積弊，萬和從組織效率、費用管控、經營周轉等維度對內進行了系統性變革。

　　第一、組織變革，整合職能重疊部門，從人力架構源頭優化人效；第二、降本，全鏈路壓降、嚴控非生產、非經營類開支；第三、增效，將資源投放至核心技術研發與市場攻堅一線，實現資源最優配置，投入產出最大化。

　　在此基礎上，萬和明確了長期經營方向，將牢牢錨定“產品驅動、效率增長、數智賦能、品質引領”四大經營主線，以全域降本增效為核心抓手，持續深化全流程精益管理，通過常態化組織提效改革，修復經營基本面，對沖行業下行周期帶來的外部沖擊。

　　拉長時間周期來看，此番大刀闊斧的內部變革，與2026年年初盧宇聰（萬和電氣董事長）在萬和電氣2026年度經營管理年會上提出的發展思路一脈相承。

　　彼時盧宇聰便已向全體員工敲響警鐘，直言行業存量競爭加劇、市場波動不確定性加劇，全員必須摒棄安逸心態，樹立底線思維與危機意識，把精益經營、高效組織、價值導向作為全年核心行動綱領。

　　由此可見，這是一次基于2026年主線的長期自我革新，唯有放下固有思維、直面經營短板，才能攜手穿越周期，讓企業在行業調整期穩住基本盤、重塑長期競爭力。

　　以產品筑基，以渠道破局

　　早在兩年前，潮流家電網曾提出過一個觀點，傳統的戰略路徑和粗放式的增長方式在“大整合時代”與“新結構浪潮下”變得失效，企業不僅要考慮給消費者提供與時代發展相匹配的產品和生活方式，更要主動打破邊界，以開放協同的生態思維整合技術、資源與場景，從單點突破走向系統進化。

　　郭梅德在一次行業論壇上也指出，落地人、貨、場三維升級，將技術轉化為用戶實際體驗，打造多元用戶價值；跳出參數比拼，強化產品價值感知。

　　站在這個角度再看萬和的系統性變革，“產品驅動”不再是一句懸浮的戰略口號，而是整套變革動作的核心落腳點與最終歸宿。

　　全員信也強調，將集中核心資源投向研發創新、市場開拓等價值創造核心賽道。

　　其實，萬和早在2026年年初便已定調，盧宇聰提出的“四個結構重構”之一便是“產品結構重構”，從功能滿足型產品，轉向綠色健康、場景化、高情緒價值的產品體系。強化綠色、低碳、健康屬性，將其作為產品開發的核心導向，同時推動單品向廚房與衛浴全場景解決方案演進，提升用戶生活品質與品牌黏性。

　　渠道方面，萬和將繼續大力推進營銷DTC模式轉型，即將傳統工廠→經銷商→門店→用戶的多層級模式壓縮為工廠→直營/核心經銷商→用戶的短鏈模式。

　　不僅如此，扁平化短鏈渠道賦予企業更靈活的市場調控能力，可快速迭代價格策略、落地終端營銷動作，顯著提升應對市場波動、行業周期的應急響應與適配能力。

　　從產業端來看，雖然市場承壓，但是產品的細分機會和渠道的細分機會仍然還在。從更深層角度來看，存量市場比拼的是什么？依舊是產品、渠道和服務。

　　持續加倉海外，全球布局正在成型

　　站在財務分析視角復盤萬和電氣2026年半年度業績預告，其財務基本面韌性在整個廚衛行業中堪稱第一梯隊。核心邏輯十分清晰：行業內多數企業依賴單一國內市場支撐業績，而萬和是少數真正實現國內基本盤和海外增長曲線雙輪并行，兩端實力均衡扎實的企業。

　　從數據上來看，2023年至2025年，萬和出口銷售收入分別為18.83億元、26.63億元、30.11億元，三年間海外營收規模累計增長近60%，占總營收比重已提升至41.66%。

　　支撐這一增長的，正是兩個海外生產基地。

　　泰國基地2023年啟動建設，2025年全面達產，年產90萬臺燃氣烤爐。2026年5月，泰國基地三期奠基，總占地超12萬平方米，設計年產能250萬臺，預計2027年5月投產。埃及基地于2025年1月正式投入試產，3月首套產品順利下線，該基地年產能燃氣熱水器整機50萬臺，熱水器零部件200萬套。

　　放眼整個廚衛賽道，多數企業當下經營承壓、增長乏力，核心癥結在于發展路徑單一，長期依賴國內單一市場，海外布局長期缺位，等于單條腿走路，抗周期能力嚴重不足。

　　反觀綜合家電品牌美的、海爾、格力、海信等，在國內需求疲軟、行業競爭內卷的大環境下仍能穩住營收、實現逆勢增長，關鍵就在于完善的全球化布局，海外市場持續放量，有效對沖國內業務的下行壓力，形成內外雙循環的增長底盤。

　　這套邏輯同樣適用于廚衛行業，國內存量競爭日趨白熱化，單純內卷國內市場空間持續收窄，不出海，難突圍，海外市場早已不是可選加分項，而是廚電企業穩住經營、拓寬增長曲線的必答題。

　　所以，無論是階段性經營承壓，還是全員戰略傳達，本質絕非困境之下的危機宣告，而是一場著眼長遠、主動積蓄力量的戰略深蹲。萬和選擇以變革直面風浪，用產品、渠道、全球化布局筑牢自身壁壘，這不僅是企業的自救之路，也是未來中國家電制造業高質量發展的必經之路。

　　穿越寒冬，方能迎來新的增長周期。

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